Christophe Cador, président de Satys depuis 1999, évoque l’histoire du groupe, ses valeurs et ses projets de développement.

Quelle est votre vision du marché de l’aéronautique quand vous reprenez l’entreprise STTS en 1999 ?
Christophe Cador : Ce n’est pas un secteur que je connaissais très bien, alors, mais j’avais en tête que l’aéronautique était un métier en croissance, avec Airbus occupant une position forte grâce à des produits remarquables. J’avais aussi compris qu’Airbus ne souhaitait pas tout faire sur ses avions.

Le groupe cherchait plutôt des partenaires de confiance, notamment pour la peinture, qui soient en capacité d’investir pour accompagner son développement. C’était également le cas de nos autres donneurs d’ordre, comme Air France. C’est comme cela que nous avons créé notre première salle de peinture à Blagnac, en 1999. Nous mettre dans le sillage d’Airbus et d’Air France a été, au départ, le moteur de notre développement.

Mais ce n’était pas le seul ?
Non, car nous avons aussi décidé de donner une dimension plus internationale à l’entreprise, toujours dans l’accompagnement d’Airbus et de nos autres clients. Nous avons ainsi ouvert une première salle de peinture à Séville, pour l’A400M Atlas, puis en Angleterre, aux Pays-Bas… Ensuite cela ne s’est plus jamais arrêté.

Nous sommes désormais présents dans 14 pays, notamment la Chine où nous avons ouvert notre première salle de peinture en 2009. Satys est un groupe français dont le siège est à Blagnac et le restera, car nous y sommes très attachés. Mais plus de la moitié de notre activité est désormais réalisée à l’international. Et sans ce développement, nous ne serions pas devenus ce que nous sommes aujourd’hui.

La diversification a également toujours été un axe fort de votre stratégie de développement…

Tout à fait. Je suis très attaché à l’activité de peinture, qui reste notre premier marché, mais j’ai identifié dès le début la nécessité de nous diversifier pour solidifier l’entreprise. Par exemple dans le ferroviaire, un secteur où nous sommes devenus un des gros intervenants pour les commodités. Mais aussi dans la conception et la production de câblages électriques. Au total, la branche Systems de Satys représente aujourd’hui 35% de notre chiffre d’affaires. Et cette part liée à la production va continuer à progresser, car la croissance est une force pour l’avenir de notre groupe.

Christophe Cador : « Notre réussite, c’est d’abord celle d’Airbus, qui a triplé le nombre d’avions livrés en 20 ans. Sans le fantastique succès d’Airbus, nous n’en serions pas là. »

Comment envisagez-vous l’avenir de Satys ?
Il nous faut d’abord continuer à faire correctement notre travail, ce qui commence par livrer les avions à l’heure afin de mériter la confiance de nos clients. Ensuite, chacune de nos deux business unit, Satys Services et Satys Systems, a une feuille de route ambitieuse pour les années à venir.

Nous prévoyons d’investir 350 millions d’euros d’ici à 2025 afin de créer de nouvelles salles de peinture ou des usines de traitement de surface, ainsi que d’améliorer l’existant. Nous envisageons également d’acquérir des entreprises, avec l’objectif d’atteindre entre 400 et 500 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025, même si l’augmentation de l’activité n’est pas un objectif en soi.

Alors qu’est-ce qui est le plus important pour vous ?
Je garde en tête qu’il faut d’abord sécuriser nos marchés pour mieux nous développer. Satys est un acteur industriel de la mobilité qui a l’ambition de devenir un des leaders sur chacun de ses segments. Mais je n’oublie pas que nous devons rester le partenaire des grands groupes qui a pour premier objectif la livraison à l’heure.

Quel est le secret de votre réussite sur ces vingt dernières années ?
Notre réussite, c’est d’abord celle d’Airbus, qui a triplé le nombre d’avions livrés en 20 ans. Sans le fantastique succès d’Airbus, nous n’en serions pas là. Mais la clé de la réussite de Satys, c’est aussi son équipe de plus de 3 000 collaborateurs en France et à l’international, car on ne fait rien tout seul.

Notre force, c’est la fidélité de nos salariés : tous ceux qui étaient là au début de l’aventure, si l’on excepte les départs à la retraite, sont toujours présents au sein de l’entreprise. Ensuite, chaque nouveau contrat gagné, chaque activité créée, a été un moment clé pour notre évolution. Mais pour entretenir cette dynamique en interne, il faut continuellement donner du sens à notre stratégie et expliquer nos projets. Je suis un dirigeant proche de ses troupes, car je suis persuadé que cette proximité est le secret de la réussite d’une entreprise.